Rehberimizin ana noktası olan “proje” belirli bir başlangıç ve bitiş noktasına sahip, özgün bir ürün, hizmet ya da sonuç üretmeyi amaçlayan; kısıtlı zaman, maliyet ve kaynak çerçevesinde yürütülen geçici bir girişim olarak tanımlanır. Ancak mühendislik disiplini ile birleştirildiğinde disiplinin doğası gereği proje; teknik belirsizliklerin minimize edilmesi, değişkenlerin modellenmesi ve kontrol mekanizmalarının kurulması üzerinden ele alınır. Bu tanımı Project Management Institute’ne göre genişletmek gerekirse proje; rutin operasyonlardan farklı olarak benzersiz çıktılar üretir ve bu nedenle sistematik, kapsam belirleyici, risk analiz edileceği, zaman çizelgelerinin oluşturulduğu ve tüm bunların performansa yansıdığı bir planlama gerektirir.
Projenin tanımını yapma sebebimiz ise projenin gerektirdiklerinin sabit kalması ancak projenin bulunduğumuz dijital çağ gereğince yürütüldüğü çevresel koşullar radikal biçimde değişmiştir.
Sanayi Devrimi ve süresince projeler sabit koşullarla yani gereksinimleri başlangıç aşamasında büyük ölçüde belirlenebilen, değişkenleri modellenebilen ve doğrusal kontrol yapısındalardı.
Buna karşın dijital çağ projeleri:
- Yüksek belirsizlik altında,
- Hızla değişen müşteri beklentileriyle,
- Teknolojik dönüşümün ivmelendiği ortamlarda yürütülmektedir.
Rehberimizin amacı da projenin geleneksel bir yönetim yaklaşımından belirsizliğin ve değişimin doğasına evrilen bir yönetim yaklaşımına nasıl ve hangi metotlarla adapte olduğunu sade ve anlaşılır bir dille ele almaktır.
Bu amaca uygun olarak rehberimiz konuları sırasıyla:
1. Geleneksel Proje Yönetimi Paradigması
- Sanayi Çağının Rasyonel Planlama Modeli
- Geleneksel Modelin Sınırları
2. Agile Paradigmasının Ortaya Çıkışı
- Kavramsal Kırılma Noktası
- Agile’ın Temel Mekanizmaları
3. Yönetim Felsefesinde Dönüşüm
4. Türkiye’de Agile Dönüşüm Görünümü
- Kurumsal Uygulama Örnekleri
5. Sonuç
Geleneksel Proje Yönetimi Paradigması
-
Sanayi Devrimi ile Planlama:
18. yüzyılda İngiltere’de gerçekleşen ve “Buharlı Makine Devrimi” olarak da bilinen Sanayi Devrimi ile birlikte insan gücü daha arka plana atılmış ve haliyle makineleşmeye doğru giden bir çağ başlamıştır. Sürdürülen işler ve haliyle projeler de bundan etkilenerek standartlaştırılmaya (Makineli sistemler standartlar çerçevesindeki toleranslarla aktive olurlar.), bundan dolayı da öngörülebilir yani planlanabilir ve hesaplanabilir olmaya ve tabii ki kontrollü bir modelle ilerlemeye başladılar.
Birkaç madde ile toparlanacak olursa projeler; başlangıçtan önce planlanma, kontrol altında tutulan değişkenliklere sahip olma, maliyet-zaman-kapsam ile başarısının doğru oranda tutulması, sınırlı değişkenlik gibi özellikler kazanmıştır. Göz atıldığında bu özelliklerin savunma, inşaat ve altyapı projelerine ait olduğundan yola çıkılırsa bulunulan çağın ihtiyaçlarını karşılayacak bir proje yönetimi yaklaşımının olduğu gözlemlenebilir.
-
Sanayi Devriminin Teorik Sınırları:
Sanayi Devrimi’nin ihtiyaçlarına yeten özellikler devrimle hayatımıza giren makinelere teknoloji gitgide entegre oldukça ve şu anki çağımıza ışınlandığımızda teknoloji bir de dijital dönüşüm (manuel yapılabilecek bir işi tamamen farklı bir yöntemle dijitalde yapmak) ve yapay zeka ile kullanınca çağa adaptasyon gösterecek şekilde değişmeliydi çünkü artık projelerin de doğası değişti. Bu doğanın değişiminin uygulaması da projelerin yazılım kullanılarak yapılmasıdır, yazılım kullanılan projeler fiziksel üretim projelerinden farklı olarak daha değişime açık ve esnek (agile), evrimsel gereklilikleri olan ve daha elle tutulan çıktılar yerine soyut çıktılar üreten (Örnek vermek gerekirse üretimde 10 adet kazak çıkıyor gibi somut çıktılar var ancak yazılım projelerindeki çıktılar koda göre, okuyan ve yazan kişiye göre değişkenlik gösteren ve yelpazesi geniş çıktılardır.)
Bu kısım ortaya çıkan sınırları üç maddeye indirgeyip üzerine bir kuruluşun rapor verilerinden örnek vererek sona eriyor.
Ortaya Çıkan Sınırlar:
-
Belirsizliğin Yanlış Tanımlanması:
Yukarıda da bahsedildiği gibi belirsizlik kavramı burada önceden bir analiz/hesaplama ile değil de keşfedilerek ve adım adım çözülmek demektir yani dinamizm barındırır.
- Sabit Kapsam:
Sanayi Devrimi’nde rekabet yoğunluğu teknolojik ortamdakinde katbekat daha az olduğundan kapsam bir şekilde sabit belirleniyor ve kolayca dışına çıkılamıyordu. Ancak bu çağda rekabet projeleri haftalar içinde hatta günler içinde değişmeye ve dolayısıyla da kapsam yenilemeye zorlamaktadır.
-
Geri Bildirim Döngüsünün Uzunluğu:
Doğrusal yani sabit ve değişken sayısı az olan proje modelinde geri bildirim genellikle proje sonuna yakın alınır ve bu durum da geç fark edilen hatalara ve müşterinin kullanıma alamayacağı teslimatlara neden olabilir. Ancak dijital dönüşümle birlikte bu geri bildirimler anlık olarak da verilebilmeye başlamıştır.
Standish Group tarafından yayımlanan CHAOS Raporları’na göre 2015 yılında projelerin %29’u başarılı, %52’si sorunlu (bütçe/zaman aşımı), %19’u ise başarısız (iptal edilen) olarak raporlanmıştır. Bu verilere bakıldığında problem sadece proje doğasındaki değişikliklere adapte olmayı değil onlarla birlikte bir planlama ve proje yönetimi şekline geçilmesi gerektiğini göstermektedir.
Agile Paradigmasının Ortaya Çıkışı
-
Kırılma Noktası:
2001 yılında toplamda 17 yazılım geliştiricinin bir araya gelerek ortaya çıkardıkları 68 kelimeden oluşan ve ismi de “Agile Manifesto” olarak bilinen bir metin yayınlandı. Aslında amaçlanan yepyeni bir metodoloji ortaya çıkarmaktan ziyade proje geliştirmedeki yavaşlığa ve aynı yerde saymaya tepki göstermekti. Ancak bundan daha fazlası olan bu metin aşağıda özet şeklinde incelenecek olan 4 Temel Değer (Four Core Values) ve 12 Temel İlke (Twelve Core Principles) ile bir değişim başlatmıştır.
4 temel değer aslında tariflemekten çok bir önceliklendirme sağlar. Bunu da maddelerinin yazılışına göre sağdakilerin önemli ancak sol taraftakilerinin daha çekirdek bir öneme sahip olduğunu söyler.
- Bireyler ve Etkileşimler > Süreçler ve Araçlar (İnsan Merkezde)
- Çalışan Yazılım > Kapsamlı Dökümantasyon (Değer Üretmek esastır.)
- Müşteri İşbirliği > Sözleşme Pazarlığı (Müşteriye göre şekillenen özelleşmiş projeler)
- Değişime Yanıt Vermek > Plana Bağlı Kalmak (Değişimle güncellenen planlar)
Dördüncü madde aslında “agility” kavramının ortaya çıktığı madde olup projeleri esnek, çevik ve zamansal olarak yenilenebilen planlara teşvik etmektedir.
12 temel ilke de bu değerler etrafında şekillenerek kısaca şöyle nitelendirilebilir:
- Müşteri memnuniyeti önceliklidir.
- Değişkenliği karşıla.
- Sık ve kısa aralıklarla ilerleme kaydet.
- Günlük işbirlikleri yap.
- Motivasyonu arttırıp güven oluştur.
- Yüz yüze iletişim en etkili yoldur.
- Çalışan sistem yarat, sadece ürün değil.
- Uzun vadeli ve tutarlı bir tempo yarat.
- Teknik Kalite.
- Gerekli olmayan işleri ele.
- Kendilerini organize edebilen ekipler kur.
- Düzenli geri bildirim mekanizması oluştur.
Bu manifestonun kırılma olmasının nedeni de yukarıda bahsedilen adaptasyonu sağlaması ve bir düşünme biçimi olmasıdır.
-
Agile Temel Mekanizmaları:
Agile kavramı yalnızca manifestosunda anlatıldığı gibi bir düşünme biçimi olmayıp aynı zamanda belirli dinamikler geliştirilerek somutlaştırılan bir sistemdir. Geliştirilen dinamikler değerlere ve ilkelere göre bazı çerçevelerde toplanmıştır.
Bunların en yaygını olan Scrum; üç temel değer olan şeffaflık, denetim ve adaptasyon ile ve beş ilke olan bağlılık, odak, açıklık, saygı ve cesaret le bilinmekte olup The Scrum Guide kılavuzu altında da 3 ana ürün ve rollerinin açıklanır. Scrum’un tasarlanma şekli daha çok öğrenme döngüsü hızlandırmak üzerine olduğundan küçük ölçekli organizasyonlarda kısa sprintler ve toplantılar üzerinde kullanılmaktadır.
Büyük ölçekli organizasyonlar için ise SAFe (Scaled Agile Framework) modeli adı altında Scaled Agile, Inc. tarafından geliştirilen bir modeli kullanmaktadırlar. Bu modelin görevi ekip, program ve portföy seviyesindeki uygulamaları yalın, çevik ve geliştirme üçlüsüyle birleştirerek entegre etmektir. Bu entegrasyon, büyük organizasyonlarda kullanmayı ve rakiplere göre stratejik hızlanmayı, teslimatın kalitesini ve iyileştirme için verimli ve hızlı bir döngüyü sağlar.
Yönetim Felsefesinde Dönüşüm
Proje yönetim felsefesinin dönüşümü burada anlatıldığı gibi Sanayi Devrimi ve ardından dijital dönüşüm çağı gibi olmamıştır. Arada kalan üç yüzyılda bu dönüşüm süreç, organizasyon ve yönetilme tarzı olmak üzere üç adet aşamanın değişim göstermesiyle meydana gelmiştir. Bu üç aşama aşağıda ele alınmıştır:
-
Süreç Seviyesi:
Sanayi Devrimi modelinde süreç daha çok analizden sonra tasarım, geliştirme, test ve yayın olarak ve doğrusal yani tek bir yönde ilerleme kaydeder. Çünkü geri dönüşlü ilerlemek maliyetlidir ve bu da her birini tamamlamadan diğerine geçememekten kaynaklanır.
Agile yaklaşımda ise; döngüsel bir ilerleme vardır ve planlamadan sonra geliştirme, test, geri bildirim, iyileştirme ve return olarak ilerlemektedir. Buradaki en önemli nokta projelerde sıfır hata ve tek seferde bitirme yerine deneyerek doğruya yakınlaşma ve yakınlaşma oranının öneminin söz konusu olmasıdır.
-
Organizasyon Seviyesi:
Sanayi Devrimi yani geleneksel modelde proje ekipleri fonksiyona yani yapılacak işe göre ayrım gösterirler. Örnek verecek olursak; analiz ekibi, test ekibi diye verebiliriz. Bu yapı uzmanlaşmayı arttırsa da aynı oranda koordine maliyeti üretir ve agile yani esneklikle birlikte gelen rotasyona uymaz. Ekipler tek bir işi yapabilecek yani sabit bir haldedir.
Agile yaklaşımda ise; ürün etrafında toplanan farklı takımlar vardır ancak bu takımlar birbirlerinin de işlerini öğrenerek birlikte çalışır ve toplamdaki çıktıya işbiriliği içinde odaklanırlar.
-
Liderlik Seviyesi:
Geleneksel modeldeki en derin dönüşüm burada gerçekleşir çünkü bu modelde liderin görevi; plan yapmak, görev dağıtmak ardından performansı denetlemek ve değişkenleri azaltmaktır. Ancak bu rol agile modelde proje ekiplerine inisiyatif kullandıracak, motivasyon yaratacak, otonomiyi denetleyecek ve büyük yönetim yapacak şekilde güç dağıtmaya evrilir.
Bu incelemeden çıkan sonuç cümle: Agile dönüşüm, organizasyonel güç mimarisinin yeniden tasarlanmasıdır.
Türkiye’de Agile Dönüşüm Görünümü
Anlatımı ülkemizdeki ismi bilinen kurum ve uygulamalarından değeri yadsınamayacak örneklerle taçlandıracak olan bu kısım çeşitli sektörlerden ilerleyerek somutlaştırmaya katkıda bulunacaktır.
Türkiye’deki Scrum mekanizmasının kullanımı özellikle son 10 yılda Agile ile birlikte yükselişe geçmiştir. Burada da üç ana sektör vardır: Bankacılık, telekomünikasyon ve e-ticaret.
- Bankacılık: Garanti BBVA ve ING Türkiye ürün bazlı squad yapılarına geçerek hiyerarşik yapılarını daha yatay organizasyon modeline dönüştürdü.
- Telekomünikasyon: Turkcell ve Türk Telekom yazılım ekiplerinde çevik çerçeveleri yaygınlaştırdı ve DevOps entegrasyonuna yatırım yaptı. (SAFe modeli)
- E-Ticaret: Trendyol ölçeklenebilirlik ihtiyacı nedeniyle ürün odaklı çevik ekip modelini benimsedi.
Bu sektörlerin görüldüğü üzere dev şirketleri öne çıkmasına karşın dönüşüm halen devam ediyor. Çünkü halen çoğu kurumda Agile bir sistem değil metodoloji olarak yani kağıt üzerinde kalıyor.
Sonuç
Makalenin sonuç kısmında kısa bir özet yapılacak olursa “Agile” bir dönüşüm sadece bir metodoloji olarak değil aynı zamanda pratiklerle bir sistemin parçası yani bir zihin yapısı haline gelmelidir. Yani, bu bir araç değil aslında bir evrimleşme ve farklılaşmadır. Ancak haliyle 3 yüzyıllık bir dönüşümün uygulamalarının çağımız hızlanmasına rağmen hızlıca olmasını beklemek gerçek üstü bir yaklaşım olacaktır.
Kaynakça:
- https://agilemanifesto.org/
- Leffingwell, D. (2018). SAFe 4.5 reference guide: Scaled Agile Framework for Lean enterprises. Addison-Wesley.
- https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards
- https://scrumguides.org/
- https://www.standishgroup.com/
- https://bilgem.tubitak.gov.tr/
- https://www.garantibbva.com.tr/yatirimci-iliskileri
- https://www.ing.com.tr/tr/hakkimizda/yatirimci-iliskileri
- https://www.turkcell.com.tr/tr/yatirimci-iliskileri
- https://www.turktelekom.com.tr/tr-tr/yatirimci-iliskileri
- https://tech.trendyol.com/
- https://media.istockphoto.com/id/1336228211/tr/vekt%C3%B6r/agile-methodology-for-software-development-life-cycle-diagram.jpg?s=612×612&w=0&k=20&c=OSM7fiYkLKikjavNGbCp7EB2ivlXRHL-VAGqK61GDCk=
