Bu yazıda ele alacağımız sahne, eminim, pek çoğunuza tanıdık gelecek. Peki böyle olması bizi rahatlatmalı mı? Sanırım bazı noktaların kökten değiştirilmesi gerekiyor. Başlıktan da anlayacağınız üzere bu yazı da PLM’in değeri hakkında konuşucaz.
PLM projelerinin neredeyse tamamında benzer bir sahne yaşanır. Yazıya başlarken bahsettiğimiz o sahneyi gelin ben tasvir edeyim, sizde gözlerinizi kapatıp canlandırın. İlgili PLM sistemine ait sunucular kurulur, lisanslar alınır, eğitimler verilir. Canlıya geçiş sonrasında meşhur yol haritalarındaki (roadmap) projeler bir bir devreye alınır. Yönetimin takibi için heyecanla renkli gösterge panelleri (dashboard) ve grafikler hazırlanıp sunulur. Kullandık, kullanıyoruz, kullanacağız derken ilk aylar geçer. Ardından yönetimden şu soru gelir:
“Biz buna mı para verdik?”
Bu cümle, çoğu zaman teknik bir başarısızlıktan değil, değerin yanlış zamanda ve yanlış yerden beklenmesinden doğar. PLM’in problemi çoğu zaman yazılım değildir, sabırsızlık kültürüyle (hemen olsun) çakışmasıdır.
Değer Ne Zaman Ortaya Çıkar?
“Verimlilik, işleri doğru yapmaktır; etkili olmak ise doğru işleri yapmaktır.”
— Peter F. Drucker
PLM’in tek gayesi mühendislik süreçlerini daha hızlı yönetmek değildir. PLM, doğru işleri, doğru sırayla, sürdürülebilir biçimde yapmak için vardır. Bu nedenle ürettiği değer, doğası gereği gecikmeli (ana fikir ile gecikmeli kelimesinin ters düştüğünün farkındayım😊) olarak ortaya çıkar. Bu kısmı kendi yaşadığım bir olay üzerinden anlatayım.
İlk işe başladığım zamanlarda bu soruyu sormuştum. “PLM sistemlerinin, mühendislerin yaptığı tüm işleri hızlandırması gerekmiyor mu? Soruyu sorduğum deneyimli mühendis, PLM’in vaat ettiğini (değerini) bana şu benzetmeyle anlattı. (Sağ olsun😊 hala hatırlar ve anlatırım.)
Mahallede yıllardır aynı şekilde çalışan bir bakkal olduğunu varsayalım. Ürünleri tanır, fiyatları ezbere bilir, kimin neyi veresiye aldığını aklında tutar. İşler küçükken bu yöntem yeterlidir. Hatta hızlıdır. Çünkü her şey kişinin zihnindedir.
Zamanla bakkal büyür, ürün sayısı artar, çalışan sayısı çoğalır ve artık küçük bir markete dönüşür. Bu noktada barkod sistemi, stok takibi ve yazarkasa devreye girer. İlk günlerde yaşananlar tanıdıktır:
-
- Ürünler tek tek sisteme girilir.
- Barkodlar eşleştirilir.
- Stoklar sayılır, eksikler ortaya çıkar.
Kasadan geçen müşteri sayısı ilk başta artmaz. Hatta işlemler yavaşlar. Gün sonunda kasada daha fazla para da yoktur. Bu aşamada şu cümle çok tanıdıktır:
“Biz eskiden daha hızlıydık.”
Oysa burada yaşanan şey hız kaybı değil, kontrol kazanımıdır. Yazarkasanın gerçek değeri ilk hafta değil, stok takibi rahatladığında anlaşılır. Stok takibi dediğimiz ise şu: “Bakkal, elindeki kırmızı mercimek sayısına bakarak toptancıyı arayıp ona göre sipariş verebilecek. Elimde kalmadı diye müşteriyi kaybetme durumuyla yüzleşmeyecek.
PLM projelerinde ilk yıl yaşananlar da tam olarak budur. Sistem, organizasyona ilk kez şu soruları sordurur:
-
- Bu veri gerçekten doğru mu?
- Bu sürecin sahibi kim?
- Bu karar hangi bilgiye dayanıyor?
Tabiki de bu soruların hiçbiri ilk yıl kâr hanesine yazılamaz. Ancak tamamı, ileride oluşacak büyümenin zorunlu altyapısıdır.
İlk Yıl Neden Hayal Kırıklığıyla Geçer?
Farklı sistemleri bilmeyince, bu yaşananların sadece PLM projelerine has olduğu zannedilebilir. Örneğin, ERP 1970’lerde yaygınlaşmaya başladığında da benzer bir tablo yaşanmıştır. Harvard Business Review (HBR) arşivlerinde 1980’lerin başına ait pek çok vaka analizinde ortak bir tespit yer alır:
“Entegre kurumsal sistemlerin faydaları, ilk aşamalarda büyük ölçüde görünmezdir.”
Bugün ERP sistemlerinin gerekliliği sorgulanmaz. Ancak ilk kurulduğu yıllarda, tıpkı PLM sistemleri gibi, gereksiz maliyet olarak görülmüştür. Çünkü PLM’in ilk yıl çıktıları genellikle şunlardır:
- Daha fazla kural
- Daha fazla kontrol
- Daha az esneklik hissi
Hele ki ilk yılında projelerin devreye alınma hızı da daha yüksek olduğu için geçiş sert ve keskin şekilde hissedilir. Çalışanlar bunu yavaşlama olarak algılar. Oysa bu durum, rastgele hızdan kontrollü hıza geçiştir.
Yanlış Ölçülen Değer
PLM projelerinde ROI (Return on Investment – Yatırımın Geri Dönüşü) çoğu zaman şu sorularla ölçülmeye çalışılır:
- “Kaç kişi daha az çalıştı?”
- “Kaç dakika kazandık?”
- “Lisans maliyeti ne kadar sürede geri döndü?
Bu yaklaşım, PLM’i bir otomasyon aracı olarak ele alır. Oysa PLM, esasen bir risk azaltma ve karar kalitesini artırma sistemidir.
“Kötü kararların maliyeti, genellikle iş işten geçene kadar görünmez.”
— Daniel Kahneman
PLM’in gerçek kazancı çoğu zaman yaşanmamış sorunlarda gizlidir:
- Yanlış revizyonla üretime girmeyen parça
- Eksik veya güncel olmayan dokümandan kaynaklı yaşanmayan gecikme
- Bilginin kişilere değil sisteme bağlı olduğu için kaybolmayan kurumsal hafıza
Bu kazanımlar çoğu zaman muhasebe tablolarında görünmez ancak şirketin uzun vadeli hedeflerinin gerçekleşmesini sağlar.
Değeri Göremeden Pes Etmek
Toyota Üretim Sistemi’nin inşa sürecinde, özellikle 1950’li yıllarda ciddi belirsizlikler yaşanmıştır. Sistemin mimarlarından Taiichi Ohno, bu dönemle ilgili şunu söyler:
“Sonuçların net olmadığı uzun bir döneme katlanmak zorunda kaldık ancak bu süreçte öğrenme birikiyordu.”
— Taiichi Ohno
Eğer Toyota, ilk yıllardaki verimsizlik hissi nedeniyle geri adım atsaydı, bugün “yalın üretim” (lean manufacturing) diye bir kavramdan söz etmiyor olacaktık.
Sonuç
“Kuruluşlar yanlış şeyleri yaptıkları için değil, doğru şeyleri çok erken bırakmaları nedeniyle başarısız olur.”
— Clayton M. Christensen
Konuyu özetleyen cümlelerle gelin kapanışı yapalım. Evet, günümüz iş dünyası hızlı geri dönüşlere alışkındır. SaaS (Software as a Service – Hizmet Olarak Yazılım) çözümleri, anlık raporlar ve gösterge panelleri gibi bir çok çıktı bu beklentiyi karşılamaktadır. Ancak PLM farklı bir zihniyet talep etmektedir. Süreç odaklı düşünme ve disiplinli veri yönetimi gibi konular bu zihniyetin yapıtaşlarıdır.
Peter Drucker’ın sözünden yola çıkarsak, PLM sadece işleri doğru yapmayı değil, doğru işleri yapma kültürüne de verilen addır. Ancak sabırsızlıkla yarıda bırakıldığında, “boşa yapılmış yatırım” gibi algılanır.
PLM’den ilk yıl mucize bekleyen organizasyonlar, çoğu zaman şu gerçeği gözden kaçırır: PLM bir yazılım kurulumu değil, kurumsal reflekslerin yeniden şekillenmesidir. Gerçek değer kullanıcılar sistemi bir “yük” değil, bir “referans noktası” olarak gördüğünde ortaya çıkar. Ve o noktada şu cümle sessizce kaybolur:
“Buna mı para verdik?”
Ve yerini şu soruya bırakır:
“Bunu daha önce neden yapmadık?”
Umarım, iş hayatında tebessüm eden yüzlerden bu cümleyi daha çok duyarsınız..
Kaynakça:
- Drucker, P. F. (1967). The Effective Executive. Harper & Row.
- Harvard Business Review. (1980’ler). Managing the Implementation of Enterprise Systems ve ilgili ERP vaka analizleri.
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
- Ohno, T. (1978). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press.
- Christensen, C. M. (1997). The Innovator’s Dilemma. Harvard Business School Press.
